De feiten op groepsniveau

De impact van onverwachte teleurstellingen

Als het gaat over de tegenvallers van vorig jaar, gaat het vooral over GMB Civiel. Het aantal én de omvang die we op projecten moesten nemen stelde ons vooral teleur. Terwijl we goede resultaten boekten op het gebied van projectbeheersing, leek het ene na het andere project door de mand te vallen. Dat klopte niet met ons gevoel, paste niet bij onze ambities en had weinig te maken met de controle die we wilden hebben.

 

De stijgende lijn hervonden

In de laatste maanden van het jaar hervonden we onze ondernemingszin, gesteund door ándere cijfers. We zagen namelijk dat onze inspanningen om de organisatie sterker te maken effect sorteerden. Ontwikkelingen die ons moed en energie gaven. Als u alleen naar onze cijfers op groepsniveau kijkt, zal deze gevoelszijde u ontgaan. We hebben tenslotte het verlies van 2013 omgezet in een duidelijke winst. Maar in dit verslag delen we ook graag ons gevoel bij die cijfers met u.

 

Goede resultaten bij drie van de vier clusters

De andere clusters lieten zich van hun beste kant zien. GMB BioEnergie behaalde een goede omzet met een prachtig resultaat. GMB Services voldeed aan de verwachtingen, terwijl GMB Rioleringstechnieken deze ruimschoots overtrof. Overigens is dit het eerste directieverslag waarin we over GMB Rioleringstechnieken als afzonderlijk cluster rapporteren.

De uitdaging van de markt

Als directie hadden we in 2014 onze handen vol aan GMB Civiel. De grote, multidisciplinaire en geïntegreerde contracten waar dit cluster zich op richt, stelden ons voor grote uitdagingen. Nee, daarin stonden we niet alleen. Wie de krant leest, weet dat grote branchegenoten met dezelfde beheersingsproblematiek worstelden. Het is de keerzijde van de contractvormen waarbij opdrachtgevers de ontwerpopgave én alle bijbehorende risico’s bij marktpartijen neerleggen.

 

Civiel – met de C van Change!

Omdat het in deze markt cruciaal is om volledig in control te zijn, waren we in 2013 al gestart met het programma Change!, gericht op het verbeteren van de procesbeheersing. Dat heeft geleid tot duidelijke procesbeschrijvingen en een heldere verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken, ontsloten via een online systeem. Iedereen kón volgens deze processen werken. Maar niet iedereen deed dat ook. We merkten vorig jaar dat uiterste waakzaamheid nog geen onderdeel was van de cultuur. Risicobeheersing en financiële sturing waren teveel een beleidsthema en te weinig de praktijk van elke dag. Daarom gingen we in het kader van Change! meer de nadruk leggen op de cultuur. Samen met een extern bureau hebben we gewerkt aan bewustwording en verandering. Daarbij waren drie kernwaarden leidend: verantwoordelijkheid nemen, openheid en afspraak is afspraak. De teleurstellende verliezen op projecten in de eerste helft van het jaar hadden één voordeel: ze gaven de medewerkers een ‘sense of urgency’. De lichtpuntjes in de tweede helft van het jaar wakkerden de vechtlust aan. Zo sloten we het jaar af, vastbesloten om het in 2015 beter te gaan doen.

 

 

verder » « terug

 

 

GMB Groep, de feiten